Kommunikationen, medarbetaren och förändringen - en omöjlig ekvation?

Idag arbetar organisationer allt oftare med genomgripande, strategiska förändringar av sin verksamhet. Den interna kommunikationen framhålls många gånger som en viktig faktor vid förändringsarbete. Därför är det anmärkningsvärt att det råder en nära nog total avsaknad av akademiskt intresse, inte bara för hur kommunikationen planeras och uppfattas utan också för hur olika omställningar ter sig ur medarbetarnas perspektiv. Hur hanterar chefer och företagsledning den interna kommunikationen i en genomgripande förändringsprocess? Hur uppfattar medarbetarna kommunikationen och de förändringar som planeras och genomförs? Frågorna besvaras i en kvalitativ fallstudie av Sveriges Television (SVT) i Malmö och Örebro. Studien ägde rum mellan 2002 och 2004 - en period då ett SVT med snäva ekonomiska ramar arbetade med att förnya yrkesroller, arbetssätt, formella strukturer och med att införa ny teknik. Det empiriska materialet utgörs av intervjuer, observationer och skriftlig dokumentation.

En anledning till att SVT valdes som fallstudie var att medieorganisationer präglas av drag som teoretiskt sett försvårar förändring. Hit hör bland annat en uttalad individualism och viljan att kritisera makthavare.

DEN FUNDAMENTALA KOMMUNIKATIONEN

I den förtydligande kommunikationsprocessen kan mellanchefer fylla en viktig funktion som uttolkare eller meningsgivare. På SVT fungerade mellancheferna sällan som meningsgivare. (Vilket på intet sätt är unikt för den organisationen.) Det berodde bland annat på dubbla lojaliteter till över- och underordnade, en oklar ansvarsfördelning i informationsfrågor, på att de inte alltid själva stöttade omställningarna samt på att de inte hade tillräcklig kunskap om de förändringar som planerades. Mellanchefens kravfyllda roll blir alltså inte bara viktigare utan också svårare i förändringstider. Att ge akt på mellanchefens roll är ett viktigt steg på vägen mot en fungerande förändringskommunikation. Det här kan göras genom att cheferna utbildas i kommunikationsfrågor och får ett tillbörligt ansvar för kommunikationen med sina medarbetare. Det är också väsentligt att de inkluderas i planeringsarbetet och på så vis får tillgång till nödvändig information.

Människor söker sammanhang och förutsägbarhet i sin vardag. När den formella kommunikationen brister och otydligheten ökar skapar medarbetarna egna tolkningar av förändringar. På SVT bidrog exempelvis fackföreningarna med suggestiva och trovärdiga berättelser om att ledningen hade en dold agenda och ville kommersialisera organisationen. Det är positivt med många röster kring en omorganisation. Men livaktiga alternativa berättelser är en ständig konkurrent när chefer försöker att kommunicera med medarbetarna. Ett sammelsurium av motsägelsefull information gör det också svårare för medarbetaren att veta vad som är sant och relevant.

Det är en vanlig och missvisande uppfattning att medarbetare är ovilliga till förändring. Lyfter vi blicken och tittar på hur den interna kommunikationen utformas står svårigheterna med att förnya organisationer alltså att finna också bland de som ansvarar för kommunikationen.

FÖRÄNDRINGSKOMMUNIKATIONEN OCH VARDAGEN

Kommunikationsproblemen uppstår när chefer och operativa medarbetare inte inser att frågor och svar bottnar i olika praktiska och administrativa verkligheter. I stället för att ändra kommunikationens innehåll ökar både informationsmängden och volymen i diskussionerna. Det förståelsemässiga avståndet mellan olika hierarkiska nivåer växer och med detta följer fler missförstånd och konflikter.

ROLLER, IDENTITETER OCH ANDRA TOLKNINGSRAMAR

På SVT i Malmö infördes till exempel en projektorganisation och med denna följde den nya funktionen projektledare. Medarbetarnas kritik mot den nya arbetsformen var massiv. En förklaring till detta är att de nya projektledarna åsidosatte de traditionellt väl ansedda och inflytelserika tv-producenterna. Projektledarnas inträde ändrade alltså rådande makt och statusstrukturer. Men projektorganisationen medförde också att många roller blev otydliga i relation till varandra. Vem skall göra vad här? Vem är det som bestämmer? var vanliga frågor bland medarbetarna.

När roller och befogenheter i en arbetsprocess blir otydliga dras de nya gränserna på olika ställen. På SVT ledde det bland annat till konflikter och i en förlängning till en utbredd misstro mot projektledarna. Makt, status och roller utgör inte problem i sig. Det är först när de kombineras med en illa skött kommunikation som oro och motsättningar uppstår.

Strukturella och funktionsrelaterade förändringar kräver därför en väl genomtänkt kommunikation kring sådant som kan förknippas med makt och status i organisationen. Hit hör bland annat ansvar för ekonomi, personal samt inflytande på arbetets innehåll och utformning. För att inte ytterligare äventyra den trygghet som en yrkesroll kan ge är det också väsentligt att kommunicera vad som ingår i respektive faller utanför nya ansvarsområden och arbetsuppgifter.

Ny teknik och förändrade arbetsuppgifter ställer också höga krav på den förändringsrelaterade kommunikationen. På SVT var specialist-, inte generalistkunskap, ett signum och utmärkande drag för många gruppers yrkesidentitet. När kraven på mångkompetens och flexibilitet över yrkesgränserna ökade uppfattades detta inte som eftersträvansvärt utan som hotfullt och degraderande. Information och kommunikation om vad nya yrkesfunktioner innebär liksom att tydligt definiera nya kompetensområden är centralt för att underlätta förändring av väl etablerade yrken och kompetensområden.

När funktionella, strukturella eller kompetensrelaterade förändringar ska genomföras måste kommunikationen således planeras mot bakgrund av frågan: Vad kan dessa omställningar betyda för medarbetaren?

Svaret på den frågan kan chefer och andra medarbetare närma sig genom att reflektera kring hur en omorganisation påverkar roller, makt- och statusstrukturer, grupptillhörighet samt organisations- och yrkesidentiteter.

DEN PARADOXALA KOMMUNIKATIONEN

En förklaring är att det i alla organisationer finns intressekonflikter och kraftfulla psykosociala mekanismer i form av roller, identiteter och makt som kan spela ut den mest välplanerade kommunikation. En annan förklaring är att förändringar som berör medarbetare praktiskt och känslomässigt till viss del handlar om en personlig bearbetning och omställning. Det är med andra ord inte enbart ett kommunikationsproblem som organisationen rår över. Ett annat spörsmål är vad som egentligen är möjligt att åstadkomma med kommunikation.

Detta är en svår fråga för både praktiker och framtida forskning. En sak är emellertid säker: Kommunikation är inte ett universalmedel och tilltron till den måste nyanseras. Att lösa ekvationen medarbetaren, kommunikationen och förändringen kan vara svårt, men det är inte omöjligt. Lösningen förutsätter dock att chefer och andra som arbetar med intern kommunikation tar sitt ansvar både gentemot medarbetaren och organisationen. Det ansvaret innebär att noga planera, genomföra och följa upp den förändringsrelaterade kommunikationen. Väljer man att inte göra det är det inte förvånande om passivitet och alternativa berättelser om dolda agendor präglar ett förändringsarbete som skapar mer frustration än framgång.