Trolleri med synergi ger ingen tillväxt  

De företag som väljer samgåenden framhåller att fusioner och förvärv är en snabb strategi för tillväxt. Snabbhet är naturligtvis ett relativt begrepp och kan till exempel jämföras med att växa på egen hand genom utveckling och marknadsexpansion. Målsättningen med fusioner och/eller förvärv är att skapa fördelar som stärker företagets konkurrensförmåga. Man kan till exempel vilja få tillgång till redan upparbetade marknadsandelar eller till strategiskt viktiga resurser som specifik kunskap och kompetens. Även yttre faktorer kan föranleda fusioner och förvärv; andra företag kan ha genomfört affärer som påverkar förutsättningarna i en industriell struktur.

Tre slags synergier

Man brukar skilja mellan tre typer av synergier där värde-skapande tar sig skilda uttryck och sker på olika sätt. Finansiella synergier genomförs för att uppnå diversifiering av affärsrisker. Det sker genom att köpa företag som är väsentligt olika varandra och som exponeras mot skilda affärs- och konjunkturcykler.

En andra kategori synergier syftar till att företaget ska bli en stor aktör på en marknad. På så sätt kan företag påverka prisstrukturer i en bransch genom att pressa leverantörer till bättre villkor eller genom att upprätthålla höga priser om kunder har få alternativ att välja mellan. Denna variant blir allt mer sällsynt i takt med att handelsregioner som exempelvis EU motsätter sig fusioner och förvärv som kan leda till monopol på en marknad.

En tredje synergivariant fokuserar på att maximera värdeskapande genom att effektivisera resursanvändning och genom att de samgående företagen utför gemensamma aktiviteter. Värdemaximerande fusioner och förvärv har störst potential att skapa omfattande ekonomiska värden genom skalekonomi och/eller viddekonomi. Viddekonomi handlar om att reducera kostnader genom bredd i produkt-program, medan skalekonomiska synergier avser produktion av en och samma produkt som produceras i större kvantiteter.

Sällan ifrågasatt teori

Viddekonomi fokuseras i avsevärt färre sammanhang. Då framställs produktionsflexibilitet som en central faktor. Sådana synergier uppstår till exempel om en maskin kan producera olika typer av produkter.

Giltigheten för den skalekonomiska och viddekonomiska teorin är sällan ifrågasatt, vilket är märkligt. Omfattande genomläsningar av artiklar i vetenskapliga tidskrifter inom strategi- och managementforskningen visar att teorierna är starkt inriktade på företag som huvudsakligen sysslar med produktion och att teorierna inte beaktar att produkter kan se olika ut inom olika företag och branscher. Detta innebär att teorin bakom skalekonomi och viddekonomi lämpar sig bäst för att skildra synergier som realiseras mellan samgående företag där tillverkning av enkla produkter är kärnan i företagens verksamheter.

Teorins generella giltighet kan därmed ifrågasättas. Allt färre företag har idag produktion som huvudsakligt verksamhetsområde. Istället sker utveckling och produktion i samarbeten över företagsgränser. Ofta involveras även ett mycket stort antal aktörer. Produktion är därmed långt ifrån alltid den centrala utgångspunkten till synergier. Det här medför att skalekonomiska och viddekonomiska synergierbehöver sökas i andra områden är produktion.

Även när det gäller produkter som utgångspunkt till skalekonomiska och viddekonomiska synergier är ett nyanserat synsätt nödvändigt. Ordet produkt har olika innebörd inom olika företag. I leverantörernas fall är produkterna exempelvis ofta komponenter och system — som sedan slutprodukt-tillverkande företag sätter samman till färdiga konsumentprodukter. Denna skillnad åskådliggör att produkter inte kan betraktas som generella artefakter och källor till synergier.
 

Glapp mellan teori och praktik

En inte alltför ovanlig situation uppstår då två konkurrenter går samman. Båda företagen konkurrerar med likartade produkter som består av ett större antal komponenter och system. Produkterna avyttras på samma eller närbesläktade marknader. Enligt rådande uppfattningar åstadkommer man synergier om de olikartade komponenterna och systemen ersätts med gemensamma. På så vis kan man fördela kostnader på en större totalvolym. Förutsättningen är dock att företagen kontrollerar produktionsprocessen till fullo eller att de har tillräckligt stort inflytande över leverantörernas produktionsprocesser för att kunna åtnjuta eventuella kostnadsbesparingar.

Av flera orsaker bör man vara kritisk till möjligheter att realisera skalekonomiska synergier efter fusioner och förvärv. En risk som kan uppstå här är om slutprodukter från samgående företag består av en för hög andel gemensamma komponenter. Då riskerar slutprodukterna att bli alltför lika varandra. En annan risk är att en relativ volymökning kan vara för liten för att få ekonomiskt genomslag i leverantörernas eller det slutprodukt-tillverkande företagets produktionsprocess. Skalekonomiska synergier kan därför vara föremål för en falsk logik som intuitivt uppfattas rimlig, men som i slutänden inte ger önskad effekt. Därtill uppstår även en risk att skillnader som är viktiga att bevara mellan produkter reduceras.
 
Fallet med de två bilföretagen Daimler och Chrysler som gick samman år 1998 illustrerar hur två samgående företag misslyckas med att uppnå de eftersträvade synergieffekterna — just av de skäl vi här beskrivit. Daimler utvecklade sofistikerade och dyra slutprodukter, Chrysler utvecklade billigare produkter för andra målgrupper. Enligt den falska skalekonomiska logiken uppnås synergier genom att företagen använder sig av en hög andel gemensamma komponenter och system. Men ett problem som uppstod var att gemensamma komponenter och system reducerade skillnader som var viktiga att bevara mellan varumärkena. Ett annat problem var att volymökningen inte gav upphov till de kostnadsbesparingar som fordrades.

Viddekonomiska synergier handlar om att dra fördelar av breda produkt-program, företrädesvis genom flexibla produktionssystem som klarar produktion av olika typer av produkter. Även i sådana situationer förutsätts att samgående företag kontrollerar en tillräckligt stor del av produktionsprocessen. Om produktions-resurser kontrolleras av externa aktörer — som till exempel leverantörer, partnerföretag eller konkurrenter — realiseras även viddekonomiska synergier i en extern företagsmiljö. Här uppstår också risken att produkter från samgående företag inte kan produceras inom samma produktionssystem om produkterna är teknologiskt olika varandra.

Det finns alltså skäl att misstänka att fusioner och förvärv genomförs i förhoppningar om synergier som kanske inte har förutsättningar att infrias.

Fokus på kunskapsområden

Den som vill söka nya möjligheter till skalekonomiska och viddekonomiska synergier bör framförallt flytta fokus från fysiska delar av produkter till icke-fysiska resurser, till exempel kunskapsområden som har förutsättningar att vara gemensamma för de företag som går samman.

Inriktar man sig på icke-fysiska resurser kan man dessutom upptäcka fler och mindre riskfyllda möjligheter till synergier. Låt oss skilja på tre aspekter av ett företags verksamhet. En första aspekt fokuserar företagsrelationer bakåt i värdekedjan, det vill säga relationen mellan företaget och leverantörerna. Här är distribution ett centralt kunskapsområde för viddekonomiska synergier. Förutsättningen är att leverantörerna kan samdistribuera olika typer av komponenter och system. Om produktionsprocessen är tillräckligt flexibel för produktion av olika komponenter och system kan leverantörerna även bidra till viddekonomiska synergier i själva produktionen.

En andra aspekt av verksamheten fokuserar resurserna inom och mellan de företag som går samman. Här representerar teknologi ett betydelsefullt kunskapsområde som kan utgöra en bas för utveckling av olika typer av produkter. Lyckas man också utveckla processer som kan hantera olika typer av produkter, kan synergier realiseras även inom produktionen.
 
En tredje aspekt av ett företags verksamhet fokuserar relationer framåt i värdekedjan, det vill säga relationen mellan företaget och marknaden. Förutsatt att olika slutprodukter kan samdistribueras till kunderna finns det även här stora möjligheter till viddekonomiska synergier inom distributionen. Gemensamma eftermarknadstjänster och marknadsföring erbjuder andra möjligheter till synergier.

Möjligheterna till nya sorters synergier är stora. Det gäller bara att inte låta sig begränsas av generella principer som löper risk att vara felaktiga.